案例分析

2018-04-15 作者： 张松灿

案例分析

员工与企业捆绑一起共存亡的“员工股份制”

海南椰树集团（下称“椰树”）董事长王光兴已在国有企业干了40多年。Www.Pinwenba.Com 吧前半段是在计划经济时期，当过车间、企管、政工、工会中层干部，获得的最深刻教训是“单靠思想教育促进生产力发展在实践中行不通”。计划经济造成了国有企业“两个障碍”：铁工资养活懒汉，铁饭碗坐吃山空，铁交椅埋没人才；干好与己无关，干不好不会倾家荡产。后半段在改革开放后做省内三家大企业的一把手，最深刻的认识有三点：

（1）分配制度的改革只能治标不能治本，使企业获得的只是短期发展动力。

（2）企业产权非改革不可，公有制的多种有效实现形式非探索和推行不可，影响企业长远发展的产权问题不解决，企业持续健康的发展就得不到保证。

（3）产权改革要获得成功，必须结合企业实际。

从1989年开始，“椰树”先后进行了三次企业产权改革的探索。

第一次是车队产权改革。1989年，“椰树”以几乎年年亏损的车队作为内部股份合作制试点，由职工投资入股50%，国家出资50%。改革使职工具备了劳动者和股东两重身份，把按劳分配和按资分配结合起来，促使职工因关心自身利益从而关注车队经营效益，爱护车队的公共财产。车队当年就扭亏为盈，从此年年盈利，成为集团内职工收入最高的一个单位。

第二次是优质资产先改革。1994年，“椰树”被国务院确定为现代企业制度百户试点单位之一。市政府对“椰树”采取了优质资产先改革的举措。按照法定程序，将集团的优质资产——制罐公司和椰汁公司的全部国有股权由员工持股购买，改制为职工持股的股份制企业。至此，“椰树”不论是资产还是产权，都分成性质不同的两大部分：一部分为纯属民营的职工持股的股份制企业，一部分为纯属国有的中小企业。职工持股的股份制企业发展成为产值和税收均占集团80%以上的大企业，在“椰树”持续健康发展中起到了决定性作用。1999年5月，**同志在听取王光兴汇报“椰树”改革的情况后说：椰树集团的做法是国有企业改革的一种成功探索。

第三次是劣质资产后改革。经过优质资产先改革后，集团内剩下的国有中小企业属劣质资产。由于双轨制运作，劣质资产制约了已改制企业的体制优势，使工作效率难以提高，成本难以降低。为了扭转机制不活的被动局面，市政府于1999年委托国务院发展研究中心派来的人员共同起草“椰树”劣质资产后改革方案。目前，这一改革正在筹备阶段。

党的十六届三中全会提出“积极推行公有制的多种有效实现形式”，为国有企业改革进一步明确了方向，令王光兴备受鼓舞。王光兴认为，“椰树”选择公有制的有效实现形式，要结合企业的实际，做到“一个选准，两个避免”：

“一个选准”，就是从“椰树”的实际出发，着眼于发展，选好公有制的有效实现形式。公有制的有效实现形式的选择，必须根据企业的实际而定。有两种形式供选择：一是职工持股与外来企业(经销商和供应商)参股的股份制；二是上市公司的股份制。结合改革实践，第一种比较适合“椰树”的实际，即在企业职工有购买能力的情况下，选择职工持股的股份制形式，有利于企业稳定长远发展。主要体现在五个方面：

（1）企业管理者就是创业者，他们对与广大职工一起打拼出来的企业抱有深厚的感情，不会产生资本炒作和投机行为。

（2）创业者熟悉企业，对饮料市场竞争了如指掌，有能力继续把企业办好，比外来不熟悉业务者有明显优势。

（3）创业者的品格和能力经过十多年实践证明，职工信得过。